Zorg- en welzijnsorganisaties leiden nu mensen op die er over vijf jaar nog werken. Ze investeren in expertise, samenwerkingen en soms vastgoed, keuzes die nog veel langer impact hebben. Tegelijk verandert het speelveld waarin die keuzes worden gemaakt. De financiering staat onder druk, verantwoordelijkheden verschuiven en ook de doelgroepen die organisaties ondersteunen kunnen de komende jaren veranderen. Dat maakt de vraag steeds relevanter hoe je vandaag koers bepaalt voor een werkelijkheid waarvan een deel van de spelregels nog wordt geschreven.
Met het Aanvullend Zorg en Welzijnsakkoord, AZWA, krijgt die beweging steeds concreter vorm. Zorg en ondersteuning moeten vaker dichtbij huis worden georganiseerd, sociaal werk krijgt een grotere verantwoordelijkheid bij preventie en gemeenten, zorgverzekeraars, zorgorganisaties en welzijnspartijen gaan intensiever samenwerken in de regio. Ook inwoners en gemeenschappen krijgen een grotere rol. De richting staat daarmee steeds duidelijker op papier, terwijl veel minder vastligt hoe verantwoordelijkheden, geld en rollen richting 2030 in de praktijk worden verdeeld.
Hoe urgent dat nu al is, verschilt per organisatie. Een organisatie met vastgoed of langlopende personeelskeuzes moet eerder vooruitkijken dan een organisatie die relatief gemakkelijk kan meebewegen met een volgende aanbesteding. Toch geldt voor vrijwel iedereen dezelfde vraag: welke ontwikkelingen zijn bepalend genoeg om nu al rekening mee te houden, en welke kun je voorlopig blijven volgen?
De richting staat op papier, de praktijk moet nog vorm krijgen
Dat begint bij de vraag waar de verantwoordelijkheid van de ene organisatie straks eindigt en die van een andere begint. Zorgvragen staan vaak niet op zichzelf: schulden, eenzaamheid, bestaansonzekerheid of een beperkt sociaal netwerk kunnen eraan bijdragen dat iemand uiteindelijk professionele ondersteuning nodig heeft. Vanuit het AZWA wordt daarom sterker ingezet op preventie en ondersteuning in de leefomgeving, bijvoorbeeld door mensen vanuit de zorg te verwijzen naar passende hulp of activiteiten in het sociaal domein. Voor zorg- en welzijnsorganisaties betekent dit dat zij moeten nadenken over voor wie zij er in de toekomst willen zijn, welke vragen bij hun expertise passen en wanneer een andere partij nodig is. Gemeenten en zorgverzekeraars staan voor de opgave om die verantwoordelijkheden zo te verdelen dat mensen tussen zorg en sociaal domein hun weg blijven vinden. Daarbij speelt ook de vraag of geld en expertise even snel meeschuiven. Wanneer organisaties complexere vragen krijgen of ondersteuning eerder moeten afbouwen terwijl de financiële ruimte onder druk staat, wordt relevant welke verantwoordelijkheid zij daadwerkelijk kunnen dragen.
Ook regionale samenwerking krijgt hierdoor een andere betekenis. Zorg, welzijn, gemeenten en verzekeraars werken al langer samen, alleen worden zij steeds vaker geacht gezamenlijk afspraken te maken over verantwoordelijkheden, financiering en resultaten. In sommige samenwerkingsvormen kunnen organisaties ook samen verantwoordelijk worden voor een opgave en het bijbehorende budget. Dan gaat samenwerking al snel over de eigen positie: wil je als organisatie een brede regionale verantwoordelijkheid dragen, of ligt je kracht juist in een specialistische rol? Hoeveel autonomie kun en wil je behouden wanneer je afhankelijker wordt van andere partijen? Voor gemeenten speelt bovendien hoeveel ruimte er overblijft voor lokale verschillen wanneer meer regionaal wordt georganiseerd. Die positie bepaal je nooit volledig zelf, omdat andere partijen ook verwachtingen hebben over de rol die je kunt vervullen.
Preventie brengt weer een ander vraagstuk met zich mee. De gedachte is dat eerder ondersteunen kan voorkomen dat problemen later zwaarder worden. Juist daardoor is het effect vaak lastig zichtbaar te maken. Misschien ontstaat een zwaardere zorgvraag uiteindelijk niet, blijft iemand langer zelfstandig of wordt een sociaal netwerk sterker. Wat er zonder die ondersteuning zou zijn gebeurd, weten we niet. Dat maakt preventie ook een financiële en strategische opgave: wie investeert als de opbrengsten pas jaren later zichtbaar worden of bij een andere partij terechtkomen? En hoe bepaal je wat waardevolle ondersteuning is wanneer de opbrengst zich moeilijk in één resultaat of bedrag laat vangen?
Daar komt bij dat deze veranderingen ieder hun eigen tempo hebben. Wetgeving, subsidies en regionale afspraken veranderen op verschillende momenten, terwijl keuzes over personeel of vastgoed jaren kunnen doorwerken. Strategie kan daardoor ongemerkt een opeenvolging worden van reacties op nieuwe regels en financieringsstromen. Iedere keuze kan op zichzelf logisch zijn, terwijl de optelsom de organisatie een richting op stuurt die nooit bewust is gekozen. Een duidelijke strategie helpt daarom ook om te herkennen wanneer een ontwikkeling om actie vraagt en wanneer het verstandiger is eerst te volgen wat er gebeurt.
Onzekerheid hoort in de strategie
Scenario’s kunnen helpen om die onzekerheid concreet te maken. Daarbij verken je verschillende manieren waarop het speelveld zich kan ontwikkelen. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als verantwoordelijkheden verder verschuiven tussen zorg en sociaal domein, of wanneer regionale samenwerking veel bepalender wordt voor financiering en resultaten? Vervolgens kun je onderzoeken wat die verschillende toekomsten betekenen voor de keuzes die een organisatie zelf kan maken.
Daarmee worden scenario’s ook een stresstest voor de strategie. Als een organisatie haar expertise wil verbreden, een andere positie in het regionale netwerk wil innemen of scherper wil kiezen voor bepaalde doelgroepen, kun je onderzoeken hoe zo’n keuze uitpakt onder verschillende omstandigheden. Sommige keuzes blijken in meerdere toekomsten verstandig. Andere zijn sterk afhankelijk van één verwachting over financiering, beleid of de rol van samenwerkingspartners. Ook wordt duidelijker welke ontwikkelingen je moet blijven volgen en aan welke signalen je kunt herkennen dat het tijd is om opnieuw naar de koers te kijken.
Bij Futureconsult gebruiken we scenario’s precies voor dat gesprek. Ze helpen organisaties en samenwerkingsverbanden om verder te kijken dan de eerstvolgende regeling en hun keuzes te toetsen aan verschillende mogelijke toekomsten. Zo ontstaat een strategie die richting geeft voor de komende jaren en tegelijk ruimte houdt om bij te sturen als het speelveld zich anders ontwikkelt dan vandaag wordt verwacht.